前言
在今年社会新鲜人最想进入的企业排行中，面板龙头友达名列前茅；集团的其它子公司，像是股价高达三百元的兴柜股王瑞鼎、转型成功的达信，也都是刚离开学校的学生，很感兴趣的选择。
但是，在这个庞大的面板集团中，却有一家生产彩色滤光片的达虹，过去五年几乎年年赔钱，股价在票面价上上下下，在友达的众多子公司中，达虹就像不起眼的丑小鸭。
二○○六年一月，在友达任职将近十年的林冠颖，接到一封派令信，然后就离开了环境稳定、薪酬优渥的友达，临危受命接下摇摇欲坠的达虹；林冠颖带着一种没有退路的心情，从头开始改造达虹。
去年，达虹转亏为盈，并且开发出被母公司友达视为杀手级的新产品。化腐朽为神奇的改革三部曲，让达虹从丑小鸭，变成集团中下一个小金鸡。
首部曲：节流开源 精简人力、找钱寻才
面板厂所追求的良率，动辄达九七％、九八％；遵守纪律已经习惯成自然的林冠颖，到了达虹才真正体会到，友达虽然进驻达虹一年多，还是无法顺利将公司导上正轨的原因。
当着供货商和来宾的面，员工们在尾牙上翻桌打架；值班的作业员，上班时间跑到工厂对面的便利超商买啤酒喝，警卫以门禁为由将他们拦下来，不守规定的员工还大声争吵；有些离职员工对公司不满，索性砸了主管的车，还让公司必须掏腰包补贴修车费......
林冠颖将这些离谱的事情，归因于企业文化的扭曲，「有八、九成的人都希望公司好，只是当有人做出错误的事情，没有人有勇气站出来说：『这样不对！』」如果没有人敢讲真话，彰显出来的都是负面教材，一种「还有什么希望？」的气氛当然弥漫整个公司。
不仅如此，人力编制的浮滥，更是拖垮公司营运的压力来源。友达接手时，达虹有将近九百名员工，人力过剩的结果，造成员工「就算在公司聊天也有薪水领」的心态。
如果一开始就设定有一百件事情要做，找来了九百个人，但管理阶层只有管理五百人的能力，「剩下的四百人，不是在解决问题，是制造问题。」
所以，林冠颖将达虹的人力精简了将近一半，改变了达虹的管理学。
林冠颖认为与其同时做一百件事，不如先专注做好十件事，精简人力之余，加倍要求效率，提高每个人的单位产值。
过去，九百多人时代，一个月的营收不到一亿元；现在只靠着一半的人力，达虹一个月可以创造超过三亿元的营收；即使去年彩色滤光片的市场价格崩跌四○％，达虹依然转亏为盈。
不过，文化或许可以拷贝友达，但凡事毕竟在人为，友达的资金虽然到位了，没有好的人才，也是枉然。为此，达虹董事长陈荣宏拚命向友达要人，但是谁愿意放弃数百万元的分红，还有幸福的工作环境，到一家看不到前景的小公司？
友达董事长李焜耀说，「友达是大树，但达虹却是五脏俱全的小麻雀。」李焜耀强调，对一个经理人来说，在家大业大的友达，许多东西都是信手拈来，很容易失去创业精神；但是在达虹，「每粒米都要自己想办法。」所以包括李焜耀在内的高阶主管，总是鼓励员工们，应该勇敢体验辛苦的人生历程。
在陈荣宏的奔走下，约莫二十多位友达主管决定到达虹试试身手。这些人的勇气，带着达虹走过最不好的景况，走向转型之路。
彩色滤光片是TFT-LCD面板中，最昂贵的零组件；一片面板中有四分之一的成本来自彩色滤光片，也因此让专业彩色滤光片厂风光一时。台湾三大厂之一的和鑫，甚至曾有过毛利三一％的好光景。
第二部曲：产线重调整 追求最低成本和最高效率
但是，各家面板厂在五代线之后，几乎都有内建彩色滤光片产线。由于越大片的彩色滤光片（含玻璃基板），在搬运过程中的风险和成本都更大，内建产线便能有效降低耗损。
此外，对彩色滤光片来说，四○％的成本是玻璃、二○％的成本是光阻，材料成本占了六成以上。
由于面板厂对彩色滤光片的成本结构了如指掌，压缩了彩色滤光片厂的获利空间，再加上供过于求的杀价竞争，二○○五年，每一家彩色滤光片厂的毛利都是负的，○六年则是比谁赔得比较少。
为了避开大厂五代线以上内建产线的冲击，达虹拚命转攻中小尺寸，以少量多样的策略取胜。过去，达虹一个月产线只换四次产品，月产能五万五千片；现在一个月最高纪录换过三十六次，产能还能拚到七万片之多。
林冠颖笑着说，「我不觉得彩色滤光片不能做，如果不能做，大家都退出，我早就可以乱涨价了。」提升效率，改善成本结构，并且适当地配置产品线，达虹早一步离开价格的杀戮战场，也摆脱亏损的厄运.
